Organisatiestructuren veranderen en daarmee is het zoeken naar goede manieren voor besluitvorming. Alternatieven voor top-down besluiten waarbij weerstand, traagheid, gebrek aan verbinding en het gevoel geen invloed te hebben de vitaliteit van de organisatie aantasten.

Hoe lukt het om krachtige besluiten te nemen waarmee innovatie en commitment worden gestimuleerd? Eindeloos polderen heeft geen zin, dat levert hooguit verwaterde plannen op waar niemand echt warm voor loopt. Er zijn ook modellen en methodes die in essentie kloppen, maar in het gebruik kunstmatig en star overkomen.

Hieronder twee manieren voor besluitvorming waar ik zelf graag mee werk. Ze zijn duidelijk in regels en opbouw maar schrijven geen specifieke woorden of gebaren voor. Er is ruimte voor een normaal gesprek. Beiden zijn zowel in hiërarchische als in platte organisaties geschikt.

Eerst de Adviesmethode waarbij iedereen besluiten mag nemen op voorwaarde dat je input en advies verzamelt, er geen geldige bezwaren (meer) zijn en je zelf verantwoordelijkheid neemt voor het besluit. Consensus is niet nodig.

Daarna de methode uit Deep Democracy waarbij de wijsheid van de minderheid wordt opgenomen in het meerderheidsbesluit. Diversiteit binnen een groep wordt benut, er ontstaat gedegen draagvlak en conflicten worden écht opgelost.

 

De Adviesmethode

Welke positie je ook hebt, niemand heeft alle kennis en ervaring om de beste besluiten te kunnen nemen. Met elkaar is er veel meer kennis en creativiteit, zeker wanneer er cognitieve diversiteit is.

Frederick Laloux beschrijft in zijn boek Reinventing Organizations de Adviesmethode die succesvol wordt ingezet in organisaties waar vertrouwen en zingeving leidend zijn. De methode is gericht op actie en daadkracht wat vernieuwing en doorbraken bevordert. Iedereen kan een beslissing nemen op voorwaarde dat de juiste mensen geconsulteerd zijn. Bezwaren worden gebruikt om het voorstel beter te maken.

Hoe neem je het besluit?

1. Maak een voorstel
Wanneer je een besluit moet of wilt nemen bereid je een voorstel voor. Daarvoor consulteer je mensen die waardevolle input kunnen geven (collega’s en externen) op grond van hun ervaring of expertise. Daarnaast ga je in gesprek met mensen op wie het besluit invloed zal hebben.

2. Bezwaar of geen-bezwaar?
Vervolgens leg je het voorstel voor aan je team. Je luistert goed naar wat anderen te zeggen hebben. Bezwaren geven leerzame informatie waar je iets mee kunt.

Actief bezwaar maken
Wanneer iemand een voorstel doet mogen anderen erop reageren, maar het hoeft niet. Ervan uitgaande dat iedereen werkt vanuit de bedoeling en advies vraagt bij collega’s, kun je erop vertrouwen dat het een goed voorstel is. Wanneer je het er toch niet mee eens bent neem je je verantwoordelijkheid en maak je bewust bezwaar. Daar moet dan een goede reden voor zijn: het voorstel is slecht voor de organisatie omdat het bijvoorbeeld niet bijdraagt aan wat de bedoeling is of omdat het de (financiële) gezondheid in gevaar brengt.

3. Pas het voorstel aan
Je gebruikt de geldige bezwaren om je voorstel aan te passen. Je kunt het voorstel ook kleiner maken zodat je op korte termijn kunt testen hoe het uitpakt.

Consensus is niet nodig
Niet iedereen hoeft het met jouw voorstel eens te zijn. Streef niet naar consensus of de gulden middenweg. Zolang je geen schade aanricht mag je dingen uitproberen. Ga niet stemmen om te kijken of je op die manier iedereen mee krijgt. Stemmen tellen bevordert polarisatie en levert verliezers op.

4. Actie
Wanneer het besluit is genomen kom je in actie om het uit te voeren. Je houdt de betrokkenen op de hoogte en blijft open staan voor feedback en input.

Als het niet lukt
Wanneer de initiatiefnemer van het voorstel en een bezwaarmaker het niet eens worden kunnen conflicten ontstaan. Het is belangrijk dat daar in welke vorm dan ook aandacht voor is. Je kunt proberen er toch met elkaar uit te komen of een mediator of procesbegeleider vragen. Het werkt ook heel goed om een senior te laten besluiten.

Nadeel van deze methode
In de Adviesmethode gaat het niet om consensus, maar om het ontbreken van geldig bezwaar. Dat mensen geen geldige bezwaren hebben wil niet zeggen dat ze achter het besluit staan. Dat betekent dat de kans op sabotage aanwezig is. Persoonlijke issues, oud zeer of het idee dat een bezwaar vast niet geldig is vergoten de kans op problemen. Daarom is een cultuur waarin een goed gesprek gevoerd kan worden belangrijk.

 

De Deep Democracy methode

Myrna Lewis ontwikkelde de Lewis-methode, een krachtige methode voor besluitvorming waarbij de wijsheid van de minderheid wordt meegenomen in het meerderheidsbesluit. Deep Democracy is erop gericht het bewustzijnsniveau van de groep te verghogen. Het werkt praktisch en tegelijkertijd met dieper liggende emoties. In de kern van de Lewis-methode gaat het erom dat er gezegd kan worden wat gezegd moet worden, juist ook als het gaat om een afwijkende mening. Zonder te oordelen.

Werken met de onderstroom
Het gaat wringen wanneer mensen zich niet gehoord voelen, of als dat wat gezegd moet worden niet wordt gezegd. Daarmee gebeurt er van alles in de onderstroom. Smoesjes, cynische grappen, ruzies en andere vormen van sabotage ontstaan wanneer een standpunt, mening of manier van doen niet openlijk wordt besproken, maar onder water wel bestaat.

In Deep Democracy worden verschillen en botsende meningen niet weggepoetst, maar op respectvolle wijze onderzocht. In dialoog én in discussie. Door inclusie en ruimte geven aan alle perspectieven ontstaat vertrouwen en betrokkenheid.

Gespreksmodel van de Lewis-Methode
De stappen zijn erop gericht dat gezegd wordt wat gezegd moet worden waardoor mogelijke sabotage vermindert. Door op deze manier afwijkende meningen, gevoelens of conflicten in de onderstroom op te lossen wordt een organisatie of team weer effectief en efficiënt.

1. Verzamel alle invalshoeken
Iedereen krijgt de ruimte om zijn stem te laten horen en ideeën te geven. Ook als die nét niet goed uitkomen.

2. Zoek actief naar ‘het alternatief
De afwijkende mening, onbewuste gedachten en gevoelens komen in het groepsbewustzijn en zijn daarmee beschikbaar voor het groepsproces.

3. Verspreid ‘het alternatief’
In deze stap voorkom je dat mensen alleen komen te staan of tot zondebok worden gemaakt. Mensen die zich herkennen in ‘het andere geluid’ maken dat kenbaar.

4. Voeg de wijsheid van de minderheid toe
In stap 4 wordt er gestemd en een besluit genomen. De wijsheid van de minderheid wordt toegevoegd aan het meerderheidsbesluit. Het besluit is genomen wanneer iedereen actief ‘ja’ zegt.

Als het niet lukt
Als er na drie stem-rondes nog steeds ‘nee’ stemmers zijn is er een ander gesprek nodig. Kennelijk is nog niet alles gezegd of voelen mensen zich niet gehoord.

5. Duik in de onderstroom met het niet-gevoerde gesprek
In stap 5 is het de bedoeling dat de waterlijn zakt en alles gezegd wordt. Hiermee leg je tegenstellingen bloot en los je conflicten op. Het kan zijn dat je hierdoor geraakt wordt of dat je anderen raakt. Iedereen neemt daar zijn of haar verantwoordelijkheid in en lost het uiteindelijk op.

Nadeel van deze methode
Voor niet-geoefende mensen en onderwerpen met een sterke lading heb je een DD-facilitator nodig om het proces goed te begeleiden. Het kost dus tijd om in te zetten. 


Neem de tijd
Op papier zijn de methodes heel eenvoudig en logisch. Uit ervaring weet ik dat er in de praktijk meer nodig is dan simpelweg een nieuwe methode invoeren om beter te vergaderen en krachtige besluiten te nemen. Het is voor de meeste mensen wennen en het vraagt training om actief verantwoordelijkheid te nemen. Toch is het de moeite waard om de tijd te nemen. Je tilt de hele organisatie naar een hoger plan wanneer onderlinge relaties en verbindingen volwassen functioneren.


Bronnen
De Fluïde Organisatie. Een ideale mix van hierarchie en zelfsturing, Arne de Vet en Filip Lowette, 2018 Lannoo Campus
Reinventing Organizations. A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness, Frederic Laloux, 2014 Nelson Parker
Deep Democracy. De wijsheid van de minderheid, Jitske Kramer, 2014 Thema
Myrna Lewis: https://deep-democracy.net/

Share